この記事の担当

森下 剛靖

DX・戦略コンサル｜大手コンサルファームでの知見を活かし、システム導入前に「勝てる戦略」を構築。原価管理から生成AI活用まで戦略策定から実行まで伴走。

IT投資の失敗は「ツールの問題」ではなく「順序の問題」

中小企業のDX支援に入ると、よく耳にする話があります。「パッケージ導入費用が当初予算を大幅に超過しまして…」「導入時の説明と全然違うんです」「導入したシステムが使えずEXCEL業務のままなんです」——これらの不満は、表面的にはツール選びの失敗に見えます。でも、内部に入って整理してみると、ほとんどのケースで 原因はツールそのものではなく、導入前の意思決定プロセス にあります。

具体的には、現状分析・業務改革（BPR）・要件定義（RFP）という 「システム選定の前にやるべき3つの作業」 をスキップして、いきなりパッケージ比較表を作り始めるパターンです。これをやってしまうと、どんなに優れたシステムを選んでも、自社の業務と整合しません。結果として、カスタマイズが膨張する／現場で使われない／そもそも稼働すらしない、という形で失敗が表面化します。

IPA（情報処理推進機構）の「DX動向2024」など複数の調査でも、中小企業のDX成功率は 約20%程度 にとどまっていることが指摘されています。逆に言えば、80%は「導入したが効果が出ない」状態です。この差を生む最大の要因が、業務プロセス未整理のままシステム導入を進めるかどうか、という意思決定の順序の問題なんです。

森下 剛靖

DX・戦略コンサル

DX支援の現場で繰り返し見てきたパターンですが、IT投資の意思決定で 「いきなりパッケージのデモを見る」 ところから始まる会社は、ほぼ確実に失敗します。なぜか。デモを見た瞬間に、人間の頭は「自社の業務 vs パッケージの機能」を比較し始めるんですが、その「自社の業務」がそもそも明確に整理されていないんです。

未整理な現状をベースに比較した結果、「ここは使える」「ここはちょっと違うけどカスタマイズで対応できそう」という判断を重ねていく。これが カスタマイズ膨張 の入り口です。順序を変えるだけで、結果は劇的に変わります。

中小製造業で繰り返される3つの失敗パターン

私が支援先で何度も見てきた失敗パターンは、大きく3つに分類できます。カスタマイズ膨張・現場未定着・SaaS放置。どれも、現状分析・BPR・RFP のいずれかをスキップしたことが直接の原因です。順番に整理します。

失敗パターン①：カスタマイズ膨張で予算工期超過、プロジェクト停止

製造業A社のケース。基幹システムの入れ替えにあたり、業務整理を行わずにパッケージ選定を実施しました。デモを見ながら「うちの場合はこの帳票が必要」「ここは現状の運用に合わせたい」と要望を出し続けた結果、当初の見積もりから カスタマイズ費用が約3倍 に膨張。納期も大幅に遅延し、最終的にプロジェクトは途中で停止しました。

この失敗の本質は「自社業務をパッケージに合わせる」のではなく「パッケージを自社業務に合わせる」方向に意思決定が振れたことです。本来、パッケージ標準機能で対応できる部分は 業務側を変える（BPR） ことで標準機能に乗せるべきでした。現状業務をそのまま温存しようとすれば、必然的にカスタマイズが膨らみます。

失敗パターン②：現場未定着、Excel と手作業が温存

冒頭の製造業B社のケース。今度は逆に、パッケージ標準機能を最優先に導入したパターンです。カスタマイズは最小限に抑えたものの、現場業務と整合しない 部分を整理しないまま本番稼働したため、現場が新システムを使わず Excel と手作業を温存。結果、生産管理機能はほぼ使われない状態になりました。

この失敗は、「パッケージを前提とした業務改革の検討不足」、「業務変革に向けた現場との対話不足」が原因です。「自社業務をパッケージに合わせる」なら、パッケージ標準機能を前提として 業務側を変える（BPR）よう現場のメンバーを巻き込んだ検討を推進すべきでした。

失敗パターン③：SaaSを複数契約したが運用設計なく放置

建設業C社のケース。「SaaSなら安く始められる」と営業管理用のSaaSを契約したものの、運用設計（誰がどの場面で何を入力するか） がないまま導入。結果、一部の人が一部の業務でテスト的に利用するだけで、いつになっても本番用として稼働しない「放置状態」が長期間続きました。月額のSaaS費用だけが固定費として積み上がっていく状態です。

SaaSは導入の敷居が低い分、運用設計がおざなりになりがちです。ツールを契約するのと、業務に組み込むのは別物——この区別が、SaaS時代のIT投資ガバナンスで重要な認識です。

正しい順序：現状分析→BPR→RFP→システム選定

IT投資を成功させる順序は、実はものすごくシンプルです。「現状分析 → 業務改革（BPR）→ 要件定義（RFP）→ システム選定」 ——この4ステップを順序通りに進めるだけ。多くの失敗は、このステップを途中から始めたり、順序を入れ替えたりすることで起きています。

IT投資成功の4ステップ

• STEP 1: 現状分析（As-Is 業務の可視化）
  まず、今の業務を「人・モノ・情報の流れ」として可視化する。誰が・いつ・どんな情報を・どう処理しているか。インタビューを通じ、業務フロー図で構造化する。この時点ではシステムの話は一切しない。
• STEP 2: 業務改革（BPR：To-Be 業務の再設計）
  現状分析を踏まえて、「どう変えるべきか」を意思決定する。無駄な作業を削減・統合し、業務の流れを再設計する。ここでまず 業務側 が変わる。システム導入は、変わった後の業務をサポートする手段として位置づける。
• STEP 3: 要件定義（RFP：What を明文化）
  To-Be 業務を実現するためにシステムに求める機能・性能・運用条件を、自社主導で明文化する。これが「提案依頼書（RFP）」。ベンダー任せにせず、自社で書ききる。RFPがないと、ベンダー比較が不可能で、結果として「営業の上手いベンダー」が選ばれてしまう。
• STEP 4: システム選定（パッケージ／SaaS／受託開発の比較）
  RFPに対するベンダー提案を比較し、フィット率の高いソリューションを選定する。価格は最後。フィット率と運用後のサポート体制を優先する。複数ベンダーから提案を取り、相見積もりベースで意思決定する。

森下 剛靖

DX・戦略コンサル

「うちにはRFPを書ける人材がいない」という相談もよくいただきます。これは正直、中小企業ではほぼ全社共通の課題です。だからこそ 外部の戦略コンサル／DX支援パートナー をRFP作成段階から伴走させるのが現実解です。ベンダー選定の後に呼んでも遅い。RFPを書く段階で第三者の視点が入ることで、ベンダーロックを回避できます。

RFPの質は、その後のIT投資全体の質を決めます。デモを見るより先に、RFPを書く。これがDX成功の分かれ目だと、私は支援先に必ず伝えています。

事例：スクラッチ提案で頓挫しかけたが、構想整理で最適解に辿り着いた製造業D社

酒造メーカーD社では、次なる成長戦略としてダイレクトセールス強化を掲げ、優良顧客に対する会員ランクやランク別サービス、業務店（B2B）のEC化などを検討していました。しかし、EC・店頭POS・カタログ通販のシステムが分断されており、顧客情報や購買履歴を横断的に把握できない状態にあり、社長から推進支援の相談を受けました。

まず現状分析として、各システムが保持する顧客情報・購買履歴を整理し、顧客の一元管理と会員ランク設計、ランクに応じたサービス内容まで具体化。その上で業務・システム要件を整理し、RFPを作成しました。

その後、D社と付き合いの長いPOSのベンダーからスクラッチ開発の提案を受け、人間関係の深さと見積の安さから一度はその方向に進みかけましたが、検討を進めるほど見積が膨らみ、最終的に予算を大きく超過し頓挫。

その後パッケージ前提で再検討を行い、複数ベンダーを比較して最適構成を選定。無駄な投資を抑えつつ顧客情報の一元管理を実現し、キャンペーン配信などダイレクトセールス強化の基盤構築に繋げました。

森下 剛靖

DX・戦略コンサル

D社の社長さんが、稼働開始後に印象的なことをおっしゃいました。「ベンダーさんの言うことを鵜呑みにしてたら、倍以上お金が掛かってたでしょうね」と。

パッケージやベンダーを選ぶ際には、一見すると“もっともらしい提案”ほど正しく見えます。しかし、自分達が目指したい姿を持たず、言われるがままに判断すると、失敗に繋がりやすいです。重要なのは、導入ありきではなく、「自社に必要な業務・システムとは何かを先に定義すること」。

IT投資は経営そのものです。ベンダーやIT部門に丸投げするようなことをせず、経営者が主体的に意思決定すべきテーマなんです。

中小企業のIT投資ガバナンス：誰が意思決定するか

もう一つ、中小企業のIT投資で見落とされがちな論点が 「ガバナンス」です。誰がIT投資の最終意思決定をするのか、誰が現場側の責任者になるのか、誰がベンダーとの窓口になるのか——この役割分担が曖昧なまま投資判断を進めると、後で必ず揉めます。

理想は、経営者・現場責任者・IT担当（兼任でも可）の3者で意思決定チームを組み、検討を推進する体制です。経営者は「投資対効果と戦略整合性」、現場責任者は「業務へのフィット感と移行プラン」、IT担当は「技術要件と運用設計」をそれぞれ担う。三者の合意なしには次の意思決定に進まない、というルールを最初に決めておくのが、ガバナンスの第一歩です。

まず今週、試してほしい3つのこと

「次のIT投資を成功させたい」と感じている経営者の方に、今週中に始めてほしいことを3つだけ整理します。大きな投資判断は不要で、今ある業務の整理から始められます。

• 過去のIT投資の「成功・失敗」を1時間で振り返る
  過去3〜5年の主要なシステム・SaaS導入を一覧化し、それぞれが当初目的を達成したか／していないかを評価する。失敗した案件は、4ステップ（現状分析・BPR・RFP・選定）のどこで躓いたかを特定する。これが次のIT投資の最良の教材になる。
• 「最も時間がかかっている業務」を3つリストアップ
  現場・経理・営業・製造、各部門で「これに時間がかかっている」業務を3つずつ集める。それが次のBPR候補。システムを選ぶ前に、業務側でどう変えられるかを先に検討する。これだけで「不要なシステム投資」の半分は回避できる。
• 次のIT投資の意思決定チーム（経営者・現場責任者・IT担当）を決める
  誰が意思決定の3者になるかを明文化する。3者がいない場合は、外部パートナーを補完として入れる前提で動く。意思決定の構造が決まらないまま投資判断に進むのが、いちばん大きなリスクです。

森下 剛靖

DX・戦略コンサル

IT投資の失敗は、企業にとって 金銭的損失だけでなく「組織のIT不信感」という長期的なダメージ を残します。一度失敗すると、次の投資判断にも慎重になりすぎて、本来やるべきDXが進まなくなる。だからこそ、次の一手は 「絶対に失敗しない設計で進める」 ことが大事です。

戦略を、ITで「現場が動く仕組み」に。これが私のミッションです。経営とITをつなぎ、成果が出る形まで伴走するとともに、研修を通じて自社で変革を推進できる人材の育成もご支援します。次のIT投資を、組織を強くする機会にしましょう。

この記事の著者

DX・戦略コンサル

森下 剛靖

DX・ITコンサル、ビジネスコンサル、人材育成を三本柱に活動。大手コンサル在籍時に戦略策定支援やシステム導入支援を多数経験した後、現在は中小企業の現場に深く入り込み、経営計画策定からシステム化構想策定、生成AIを活用した新規事業立ち上げ支援など、戦略策定から実行まで伴走する。30年のコンサル経験を活かしながら、システム導入前に「勝てる戦略」を構築することを重視。「IT投資の失敗は『ツールの問題』ではなく『意思決定の順序の問題』」という持論のもと、現状分析→BPR→RFP→システム選定という4ステップを徹底し、中小製造業を中心に多数のIT投資成功事例を生み出している。

エイドリームコンサルティング株式会社
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大手コンサル知見の中小企業実装